To face the future freely, one must give up both pessimism and optimism and put all belief on human beings. Not trust in tools and instruments. (Illich)
November. Slachtmaand. Er moet bloed vloeien. Op de radio de reactie van Wilders op de ordinaire heksenjacht van de media op de PVV. Wat je zaait, zal je oogsten. Ik kleed mij warm aan. Het is guur, grijs en grauw. In het donker vertrokken, in het donker weer naar huis. Moet denken aan de slotregels van het gedicht November van Bloem. Altijd November. Altijd regen. Altijd dit lege hart. Altijd. Voel mij zwaar vandaag ondanks dat ik in de bus een prachtig essay lees van Rob Riemen. Over de terugkeer van het fascisme. Over de waardencrisis waar we middenin zitten. Geld, genot en gewin. De debilisering, noem het ontmenselijking, die zich in ons land en ons omringende landen voltrekt. Riemen vraagt zich af hoe het mogelijk is dat in een hoge beschaving, met alle techniek en vooruitgang, zo talloos veel ontwikkelde mensen de waarden die het fundament van ons beschavingsideaal vormen, willens en wetens konden vernietigen. Hij citeert Albert Camus die in La Peste het antwoord gaf op die vraag. “De Europese volkeren geloven niet meer in wat is, in de wereld en in de levende mens; het geheim van Europa is dat het niet meer van het leven houdt.” Ik citeer de slotregels van dit boeiende essay: “Niet meer van het leven houden. Dat is het geheim van de fascistische politiek en van de nihilistische kitschmaatschappij waarin zij altijd weer tot bloei kan komen. Pas wanneer wij de liefde voor het leven zullen terugvinden en ons leven weer willen wijden aan wat waarlijk leven geeft - waarheid, goedheid, schoonheid, vriendschap, rechtvaardigheid, compassie en wijsheid, alleen dan en niet eerder zullen we resistent worden tegen de dodelijke bacil die fascisme heet.”
De metro is laat. Japanse toestanden op Beurs. Volgepropte wagons. In een stampvolle tram naar Leuvehaven. Ingeblikte sardientjes. Niemand wordt als massamens geboren. Wat doe ik mijzelf aan? Ben op weg naar de Aqualiner om naar RDM Campus te gaan. Is het nou een innovatiecampus of toch maar gewoon een school? Leuk om naar de betekenis te kijken van school. Scholae. Letterlijk betekent dat vrije tijd. Merk dat het weer mijmertijd is. Wat is tijd eigenlijk? De oude Grieken, die van voor de kredietcrisis, kenden twee woorden voor tijd. Chronos en Kairos. Chronos, de tijd van de klok, de lineaire tijd. Kairos, de tijd van het kompas, de gepaste tijd. Tijd die je ervaart als je verliefd bent of als er iemand doodgegaan is. Of misschien ervaar je dan juist dat je in twee werelden leeft, twee soorten tijd.
Arnold Cornelis, onze grote cultuurfilosoof, beschreef in de Vertraagde Tijd hoe catastrofale leerprocessen ontstaan. Volgens hem gebeuren die wanneer de externe sociale klok ons innerlijk kompas regeert. Hij beschreef ook dat we in een overgangsfase zitten tussen sociale externe sturing naar communicatieve zelfsturing. En bij iedere overgang horen waarschuwingssignalen. Beter om dan even stil te staan. Vertragen. Trage vragen stellen.
Merk dat ik wel erg veel vragen stel de laatste tijd. Heb ik daarom zo weinig opdrachten? Dadendrang verlamd door duizend vragen. De vraag is of ik wel de juiste vraag stel? Waar ligt het zwaartepunt van mijn vragen?
Ik loop langs de Ostara, een schip dat hier altijd ligt. Verankerd aan de kade. Ontmoet bij de steiger Peter van Heusden van Technische Bedrijfskunde. Leuk mens dat voortdurend grenzen opzoekt. Vind ik vaak leuke mensen. Er wordt alleen op de grens geleerd. Van weten en niet weten.
RDM Campus. Vraag mij af, alweer, of dit terrein duurzaam is. Staat het er over 50 jaar nog? Of nog liever, staat het er over 250 jaar nog steeds? Als een definitie voor Duurzaamheid Schoonheid is, misschien wel.
Op weg naar het Innovation Dock kom ik Tineke Muller tegen. Word altijd blij van dat mens. Wel altijd haast. Druk. Waar zit de rust? Tineke attendeert mij op de viering van het voltooien van het Experience Center van Building Brains. Uitkijken dat als hersens bouwen, het hart niet wordt gesloopt. Maar dit terzijde.
Bij de kavel van Building Brains is het druk. Het Experience Center is klaar om aan haar rondgang door Nederland te beginnen en dat mag gevierd worden. In korte tijd zijn hier twee zeecontainers verbouwd tot een prachtige demonstratieruimte. Mede door vier studenten van Albeda College, de Haagse Hogeschool en Hogeschool Rotterdam. Tijd voor champagne. Grote hilariteit toen bleek dat de fles ook na drie keer gooien niet kapot ging. Is dat een slecht teken of moeten we blij zijn dat ook flessenfabrikanten bezig zijn met de verduurzaming van hun product? Terwijl de meesten het gebouw in gaan heb ik even een kort gesprek met Ruud Hulleman van Priva, het bedrijf dat voor het Experience Center de computers heeft geleverd. Hij vertelt mij over Priva, het familiebedrijf dat nu geleid wordt door Meiny Prins, vorig jaar nog zakenvrouw van het jaar. 400 man personeel, waarvan bijna een kwart werkt op de afdeling Research & Development. Wordt veel geld en tijd in geïnvesteerd om klaar te zijn voor de toekomst. Maken ook dankbaar gebruik van afstudeerders van de hogescholen. Hij nodig mij uit om eens te kijken in De Lier, waar het hoofdkantoor is gevestigd.
Bij het weggaan vraag ik aan een van de directeuren naar de duurzaamheid van dit project. Officieel loopt het af per 31 december, als de Kenniswerkersregeling stopt. Hij geeft aan dat het afhankelijk is van de opstelling van de regering of Building Brains een vervolg krijgt. Politiek als beperkende factor. En geld. Geen langetermijnvisie, geen diep doorvoeld commitment.
Ik loop naar de buren. De kavel van Capzo. Capzo is gespecialiseerd in micro-ingekapselde Phase Change Materials (PCM) die wereldwijd worden gebruikt voor de opslag van warmte, voor besparing van energie of voor het koelen van gebouwen of processen. Ik heb afgesproken met Cees van Kranenburg. Cees is bouwfysicus en als docent onderzoeker verbonden aan IBB. Stevig gedrongen gestalte. Ietwat verlegen maar met krachtige uitspraken. Leuke combinatie. Hij vertelt over het belang om studenten te interesseren voor langdurig praktisch onderzoek. Met ongeveer 25 studenten heeft hij hier, samen met Fabien van ingenieursbureau Nieman, metingen en simulaties verricht. Voor Capzo en Salca erg belangrijk omdat het zonder positieve meetresultaten geen TNO-certificering krijgt en zich dus niet kan positioneren op de markt. Voor studenten erg belangrijk en interessant om zich bezig te houden met praktijkgericht onderzoek in plaats van het droogzwemmen, zoals dat voorheen op school plaatsvond. In drie groepen zijn de studenten bezig geweest. De eerste groep is aan de slag gegaan met het ombouwen van statische modellen naar dynamische modellen. Het duiden van de resultaten. Leverde veel nieuwe inzichten op. De tweede groep studenten hielden zich bezig met het meten van de luchtsnelheidprofielen, terwijl de derde groep zich afvroeg wat je nog meer met dit model zou kunnen. Metingen en simulaties leverden een aantal werkbare conclusies op. Een leertraject met een hoog rendement. Opdrachtgever tevreden. Studenten tevreden. Docent tevreden. Zouden graag door willen gaan en nog meer metingen gaan verrichten. Alleen, dat kost geld. Vraag mij af wat het kost om een traject dat zo kloppend is met het RDM-concept te stoppen? Wat gaat daarmee verloren? Wat betekent dit bijvoorbeeld voor het commitment?
Zijn er nog potjes? Duidelijk is dat het niet veel geld hoeft te kosten. Dit project heeft laten zien hoe het mogelijk is om met minimale middelen een maximaal resultaat te halen. Het heeft mij ook laten zien dat als je werkelijk iets groots wilt realiseren, dat je dan een langetermijnagenda nodig hebt. En diepe zakken. Een oorlogskas voor als het iets minder gaat. Anders moet je er niet aan beginnen. Of je ambities bijstellen en gewoon schooltje blijven spelen.
Met Gabrielle terug in de auto. Ik vertel haar over de vergadering met Capzo. Ze vraagt zich af waarom deze situatie niet bekend is bij haar of Bert Hooijer. Gelukkig weet ze het nu. We rijden door de sneeuw langs de Waalhaven. Zie daar drie hijskranen bezig met een dans op eenzame hoogte. Zie dat op een van de kranen Max Hijsvermogen staat. Zal de bestuurder wel zijn. Kronkels in mijn geest. Zie in 1 keer de parallel tussen besturen en hijskranen. Hoe wordt de hijscapaciteit bepaald? Wanneer knikt de mast? Probeer thuis op internet het antwoord te vinden. Lees dat het hijsvermogen van kranen afhankelijk is van veel factoren. Belangrijkste is echter dat hij stevig verankerd moet zijn en niet meer moet hijsen dan hij aankan. Een goede machinist weet dat.
woensdag 1 december 2010
maandag 25 oktober 2010
Een kijkje in de keuken
Als je docenten vraagt naar de motieven waarom ze ooit in het onderwijs zijn gestapt, krijg je vaak verhalen over hun passie voor het vak, maar ook de liefde voor hun studenten. Ik heb zelf wel aan den lijve ondervonden hoe voorwaardelijk die liefde in veel gevallen is. Als je je houdt aan de regels, niet te veel zorgt voor onrust en voldoendes scoort, dan is er niet te veel aan de hand. Als je echter, zoals ik, nogal moeilijk kon stilzitten in de klas, moeilijk je mond dicht kon houden en meer geïnteresseerd was in wat er buiten de klas om gebeurde, dan is het al snel gedaan met die liefde. ”Uitzichtloos”, sprak TumTum toen hij mij mijn rapport overhandigde. Al vroeg na het begin van de lessen belandde ik dan ook in het hok van de conciërge, meneer De Bok. Een gouden man. Hij vroeg mij over van alles en nog wat en ik had het gevoel dat hij echt belangstelling voor mij had. Dat ik vervelende klusjes moest doen als vorm van straf nam ik op de koop toe. Ik deed het graag voor hem. Ik heb nog veel ‘De Boks’ meegemaakt. Met name van conciërges en koffiedames (Nel) heb ik veel geleerd. Ik heb dan ook veel aan hen te danken. Een bakkie troost was echt een bakkie troost. Mensen die werkelijk belangstelling voor je hadden, die op de hoogte waren ook van alles wat er in de onderstroom van de school gebeurde.
Vrijdag. Ik verheug mij altijd op deze dag, want dan is Tony op de campus. Bevestigd door de sierlijke rode neonverlichting. Tony’s. In de kleine keuken verzet ze voortdurend het krukje. Op de toonbank uitnodigende broodjes. Ik bestel een broodje bal. Een echte smakelijke slagersbal. We raken in gesprek tijdens het wachten. Ze vertelt dat ze er gisteren ook al was. ’s Avonds overnacht ze dan in een antikraakwoning waar ook drie studenten wonen. Ook daar poetsen en schoonmaken. Stilzitten kan ze niet. Het huis ziet er dan ook spic en span uit, zeker in vergelijking met het andere studentenhuis op Heijplaat.
Je moet een bevroren hart hebben als dat niet opengaat als je met Tony praat. Hart op de tong. Verhalen over vroeger. Over haar vader die al 49 was toen zij geboren werd. Verzetsheld die na de oorlog ook in Frankrijk gedecoreerd werd, nadat hij vele drenkelingen had gered van een schip dat op een mijn gevaren was. Zelf raakte hij hierbij ernstig gewond, waardoor hij zijn leven lang last had van epileptische aanvallen. Klaagde hier nooit over. Ook niet over de opvoeding van de kinderen, waar hij alleen voor kwam te staan toen Tony’s moeder kwam te overlijden toen ze nog maar 9 was. “Wil je 1 of 2 broodjes?”, vraagt ze mij als de magnetron aangeeft dat mijn bal klaar is. “1 graag.” Een broodje Met.
Net als ik mijn laatste hap in mijn mond stop, word ik gebeld door Juliette Hoogeveen van de Kenniskring Versterking Beroepsonderwijs. Zij doet met Margriet Clement verdiepend onderzoek voor het project RDM Campus/innovatieteams en op het project Kennishuishouding in de Industrial Maintenance. Ze wachtten mij op in Innovation Dock. Een flinke herrie in de hal, waar de glazen wand wordt gezet in de congresruimte. Bijzonder om te zien dat hier amper 5 weken geleden alleen maar lege ruimte was. Vanwege het lawaai gaan we naar buiten. Lekkere herfstzon. Meten is zweten. Geen straf om met hen aan de tafel buiten te zitten. Gedreven, open mensen die met een moeilijke opdracht bezig zijn. Docenten zijn vaak bezig met het beoordelen van hun studenten, maar vinden het moeilijk om zelf beoordeeld te worden. Om anderen een kijkje in hun keuken te tonen. Voelen zich al gauw gecontroleerd. Dit wantrouwen kwamen Margriet en Juliette aanvankelijk ook tegen in sommige innovatieteams, maar dat werd al gauw weggenomen toen duidelijk werd dat de enige intentie om onderzoek te doen is om te leren.
Waaraan moet een innovatieve opdracht voldoen? Aan welke competenties wordt gewerkt? Hoe zorg je er voor dat ontbrekende aspecten opgenomen worden in de opdracht?
Binnen hun opdracht hebben ze ook een competentiekaart ontwikkeld voor docenten. Het is hun duidelijk dat niet iedereen kan werken in een innovatieve omgeving. Vereist flexibiliteit, inventiviteit, een open mind en enthousiasme. Is een uitdaging. Nu zie je in sommige gevallen nog dat teams bemand worden door mensen die tijd over hebben. Belangrijk om dat in kaart te brengen en te zorgen dat de juiste mensen op de juiste plek komen. Op mijn vraag of er ook een aparte competentiekaart is gemaakt voor de manager die er voor moeten zorgen dat die juiste mensen binnenkomen, krijg ik een ontkennend antwoord. Vind ik vreemd. In mijn visie wordt kwaliteit voor een belangrijk deel bepaald door de sturing op draagkracht. Kwaliteit = Visie x Draagkracht x Sturing. De visie op innovatieteams is helder: complexe vraagstukken oplossen in samenwerking tussen MBO, HBO en bedrijven. Blijft staan de vraag hoe we de draagkracht versterken?
Juliette en Margriet geven een mooi voorbeeld waarin dat is gerealiseerd. Concept House, een experimenteel modeldorp waarbij de focus ligt op het ontwikkelen, testen en demonstreren van duurzame en flexibele bouwsystemen. In het Concept House wordt gewerkt aan innovaties, kunnen de kwaliteiten van nieuwe systemen op verscheidene manieren worden onderzocht, en is er de mogelijkheid om vernieuwende concepten op prikkelende wijze te presenteren. Aangesloten bedrijven kunnen daarbij samenwerken met het innovatieteam dat nu nog bestaat uit studenten van Hogeschool Rotterdam, TU Delft en Universiteit Twente. Feedback van Juliette en Margriet dat het MBO in dit project ontbrak, kwam op het juiste moment. Studenten van Albeda worden ook bij het team betrokken nu de bouwfase is aangebroken. Doordat er iedere week een bouwoverleg is, waarbij ook de opdrachtgever aanwezig is, is er sprake van zeer korte lijntjes en een grote betrokkenheid en kon ook hier snel gecorrigeerd worden.
Een ander voorbeeld dat de dames geven is de samenwerking tussen studenten van het Albeda en de HR in de ontwikkeling van twee elektrische auto’s (FUM). Terwijl normaal een HBO’er geen idee heeft wat een MBO’er doet, andersom is dat niet anders, vroeg één van de studenten na een tijdje te hebben samengewerkt aan een ander lid van het innovatieteam: “Ben jij echt een MBO’er?” Een mooi voorbeeld waarin expertise gewaardeerd, erkend en gebruikt wordt.
Margriet en Juliette genieten van hun werk. Doordat ze mee mogen kijken in de verschillende teams, zien ze de uitdagingen, vroeger noemden we die problemen, waar de innovatieteams een antwoord op moeten formuleren. Wellicht is de belangrijkste uitdaging het communiceren van verwachtingen. Cruciaal. Wie doet waarom wat wanneer en hoe? Wat is ieders rol in dit proces? De nieuwe rol van docent in het projectteam is een volslagen andere rol dan in het reguliere onderwijsproces. Welke docenten hebben we daar voor nodig? Hoe realiseren we een duidelijke overdracht? Hoe zorgen we voor een goede match tussen enerzijds de verwachtingen vanuit het schoolsysteem en anderzijds de behoefte vanuit de bedrijven om te functioneren in een werknemersrol?
Aan het eind van ons gesprek vraag ik Juliette en Margriet naar hun motieven. Een mooi antwoord: “Als ik aan het eind van dit jaar niets nieuws heb geleerd, dan heb ik het niet goed gedaan. Hier valt een hoop te leren.”
Vrijdag. Ik verheug mij altijd op deze dag, want dan is Tony op de campus. Bevestigd door de sierlijke rode neonverlichting. Tony’s. In de kleine keuken verzet ze voortdurend het krukje. Op de toonbank uitnodigende broodjes. Ik bestel een broodje bal. Een echte smakelijke slagersbal. We raken in gesprek tijdens het wachten. Ze vertelt dat ze er gisteren ook al was. ’s Avonds overnacht ze dan in een antikraakwoning waar ook drie studenten wonen. Ook daar poetsen en schoonmaken. Stilzitten kan ze niet. Het huis ziet er dan ook spic en span uit, zeker in vergelijking met het andere studentenhuis op Heijplaat.
Je moet een bevroren hart hebben als dat niet opengaat als je met Tony praat. Hart op de tong. Verhalen over vroeger. Over haar vader die al 49 was toen zij geboren werd. Verzetsheld die na de oorlog ook in Frankrijk gedecoreerd werd, nadat hij vele drenkelingen had gered van een schip dat op een mijn gevaren was. Zelf raakte hij hierbij ernstig gewond, waardoor hij zijn leven lang last had van epileptische aanvallen. Klaagde hier nooit over. Ook niet over de opvoeding van de kinderen, waar hij alleen voor kwam te staan toen Tony’s moeder kwam te overlijden toen ze nog maar 9 was. “Wil je 1 of 2 broodjes?”, vraagt ze mij als de magnetron aangeeft dat mijn bal klaar is. “1 graag.” Een broodje Met.
Net als ik mijn laatste hap in mijn mond stop, word ik gebeld door Juliette Hoogeveen van de Kenniskring Versterking Beroepsonderwijs. Zij doet met Margriet Clement verdiepend onderzoek voor het project RDM Campus/innovatieteams en op het project Kennishuishouding in de Industrial Maintenance. Ze wachtten mij op in Innovation Dock. Een flinke herrie in de hal, waar de glazen wand wordt gezet in de congresruimte. Bijzonder om te zien dat hier amper 5 weken geleden alleen maar lege ruimte was. Vanwege het lawaai gaan we naar buiten. Lekkere herfstzon. Meten is zweten. Geen straf om met hen aan de tafel buiten te zitten. Gedreven, open mensen die met een moeilijke opdracht bezig zijn. Docenten zijn vaak bezig met het beoordelen van hun studenten, maar vinden het moeilijk om zelf beoordeeld te worden. Om anderen een kijkje in hun keuken te tonen. Voelen zich al gauw gecontroleerd. Dit wantrouwen kwamen Margriet en Juliette aanvankelijk ook tegen in sommige innovatieteams, maar dat werd al gauw weggenomen toen duidelijk werd dat de enige intentie om onderzoek te doen is om te leren.
Waaraan moet een innovatieve opdracht voldoen? Aan welke competenties wordt gewerkt? Hoe zorg je er voor dat ontbrekende aspecten opgenomen worden in de opdracht?
Binnen hun opdracht hebben ze ook een competentiekaart ontwikkeld voor docenten. Het is hun duidelijk dat niet iedereen kan werken in een innovatieve omgeving. Vereist flexibiliteit, inventiviteit, een open mind en enthousiasme. Is een uitdaging. Nu zie je in sommige gevallen nog dat teams bemand worden door mensen die tijd over hebben. Belangrijk om dat in kaart te brengen en te zorgen dat de juiste mensen op de juiste plek komen. Op mijn vraag of er ook een aparte competentiekaart is gemaakt voor de manager die er voor moeten zorgen dat die juiste mensen binnenkomen, krijg ik een ontkennend antwoord. Vind ik vreemd. In mijn visie wordt kwaliteit voor een belangrijk deel bepaald door de sturing op draagkracht. Kwaliteit = Visie x Draagkracht x Sturing. De visie op innovatieteams is helder: complexe vraagstukken oplossen in samenwerking tussen MBO, HBO en bedrijven. Blijft staan de vraag hoe we de draagkracht versterken?
Juliette en Margriet geven een mooi voorbeeld waarin dat is gerealiseerd. Concept House, een experimenteel modeldorp waarbij de focus ligt op het ontwikkelen, testen en demonstreren van duurzame en flexibele bouwsystemen. In het Concept House wordt gewerkt aan innovaties, kunnen de kwaliteiten van nieuwe systemen op verscheidene manieren worden onderzocht, en is er de mogelijkheid om vernieuwende concepten op prikkelende wijze te presenteren. Aangesloten bedrijven kunnen daarbij samenwerken met het innovatieteam dat nu nog bestaat uit studenten van Hogeschool Rotterdam, TU Delft en Universiteit Twente. Feedback van Juliette en Margriet dat het MBO in dit project ontbrak, kwam op het juiste moment. Studenten van Albeda worden ook bij het team betrokken nu de bouwfase is aangebroken. Doordat er iedere week een bouwoverleg is, waarbij ook de opdrachtgever aanwezig is, is er sprake van zeer korte lijntjes en een grote betrokkenheid en kon ook hier snel gecorrigeerd worden.
Een ander voorbeeld dat de dames geven is de samenwerking tussen studenten van het Albeda en de HR in de ontwikkeling van twee elektrische auto’s (FUM). Terwijl normaal een HBO’er geen idee heeft wat een MBO’er doet, andersom is dat niet anders, vroeg één van de studenten na een tijdje te hebben samengewerkt aan een ander lid van het innovatieteam: “Ben jij echt een MBO’er?” Een mooi voorbeeld waarin expertise gewaardeerd, erkend en gebruikt wordt.
Margriet en Juliette genieten van hun werk. Doordat ze mee mogen kijken in de verschillende teams, zien ze de uitdagingen, vroeger noemden we die problemen, waar de innovatieteams een antwoord op moeten formuleren. Wellicht is de belangrijkste uitdaging het communiceren van verwachtingen. Cruciaal. Wie doet waarom wat wanneer en hoe? Wat is ieders rol in dit proces? De nieuwe rol van docent in het projectteam is een volslagen andere rol dan in het reguliere onderwijsproces. Welke docenten hebben we daar voor nodig? Hoe realiseren we een duidelijke overdracht? Hoe zorgen we voor een goede match tussen enerzijds de verwachtingen vanuit het schoolsysteem en anderzijds de behoefte vanuit de bedrijven om te functioneren in een werknemersrol?
Aan het eind van ons gesprek vraag ik Juliette en Margriet naar hun motieven. Een mooi antwoord: “Als ik aan het eind van dit jaar niets nieuws heb geleerd, dan heb ik het niet goed gedaan. Hier valt een hoop te leren.”
woensdag 13 oktober 2010
Als je altijd doet wat je altijd hebt gedaan…
Knetterende kleine vlammetjes op het dak van twee blauwe zeecontainers in Innovation Dock. De geur van verhit staal. Twee lassers van Albeda College zijn bezig met het aanbrengen van versteviging voor het dak van Building Brains, een van de nieuwe tijdelijke bewoners van RDM Campus. Op de vloer zijn studenten van hetzelfde opleidingscentrum bezig met het installeren van scheidingspanelen. Achter een van deze wanden is een studente van Albeda bezig met het maken van een productietekening voor het Experience Center dat hier moet verrijzen. Twee studenten van IPO (Industrieel Product Ontwerpen) van Hogeschool Rotterdam beginnen volgende week aan hun opdracht om de effecten van drievoudige kozijnloze beglazing, die aangebracht wordt in de containers, te onderzoeken.
Precies op de afgesproken tijd komt Geert van der Weide binnen. Geert is op RDM Campus woordvoerder van Building Brains, een project dat ook te vinden is in Delft, Utrecht en Eindhoven (zie voor meer informatie http://www.buildingbrains.eu/). Geert vertelt mij dat Building Brains een projectinitiatief is, ontstaan vanuit de ‘Kenniswerkersregeling voor de Bouwsector’ vanuit het ministerie van Economische Zaken. Doel van deze regeling was om er voor te zorgen dat kenniswerkers uit de bouwbranche niet verloren gaan voor de sector. Bedrijven die aantoonbaar 40% aan omzet waren kwijtgeraakt ten gevolge van de economische crisis, konden hun hoogopgeleide medewerkers detacheren bij dit project. Zelf maakt Geert ook gebruik van de regeling. Hiervoor runde hij een eigen bedrijfje in dakopbouwen, Next Level, dat onder de vlag valt van bouwgroep ASVB. Het verhaal van Next Level is typisch voor de crisis, vertelt Van der Weide. “Tot oktober 2008 ging alles goed. Toen kregen opdrachtgevers hun financieringen niet meer rond en raakten wij in de problemen. Momenteel is Next Level nog altijd in bedrijf, maar feitelijk alleen om bestaande opdrachten op een goede manier af te ronden.” Hij is blij met de regeling die er voor zorgt dat het mes aan twee kanten snijdt. Aan de ene kant hoeven bedrijven geen afscheid te nemen van hoogopgeleid personeel, aan de andere kant wordt er door hen te detacheren in brancheoverstijgende kenniscentra nieuwe kennis opgebouwd en gedeeld. Ruim 170 hoogopgeleide kenniswerkers uit zo’n dertig bedrijven die de hele bouwbranche vertegenwoordigen, nemen deel aan dit project.
Geert is een bevlogen praktijkmens. Zelf in ’96 als bouwkundig ingenieur afgestudeerd bij de TU Delft. Een man met een missie. Inclusiefdenker. Multidisciplinair. Weigert de splitsing tussen bouwende en ontwerpende partijen te accepteren. “We hebben geen architecten nodig maar bouwmeesters die werkelijk werken vanuit de behoeften van de eindgebruiker.” Betekent dan ook het loslaten van een aanbodgerichte markt waar de klant eigenlijk niets te zeggen heeft. Waar de klant mag kiezen uit wat aangeboden wordt. Is het businessmodel geweest vanaf de Tweede Wereldoorlog. In een markt waarin steeds meer vraag komt naar variatie, naar het centraal stellen van de behoeften van de eindgebruiker, heeft dit model zijn langste tijd gehad. 1x500 wordt 500x1. Van seriematig werken naar flexibiliteit. Een hele verandering in denken. En dat in een conservatieve markt waarin risicomijding een belangrijk kenmerk is. Waar bovendien gewerkt wordt met verouderde technieken van 30/40 jaar geleden.
Het gesprek neemt een leuke wending en komt op het urinoir met de ingebakken vlieg van Sfinx. Wat is het natuurlijk gedrag van mensen? Mensen gedragen zich naar waar ze op afgerekend worden. Bij een urinoir met een vlieg lijkt dat simpel. Right on target. Maar hoe zit dat nu met het verwarmen van huizen? In alle huizen zie je dat de radiatoren onder de kozijnen zijn geplaatst. Maar wat doen mensen van nature voor verse lucht? Ramen worden opengezet, waardoor alle warme lucht verdwijnt, waardoor de radiatoren weer harder gaan loeien enz. Wat een verspilling van energie. Is het mogelijk om drievoudige beglazing aan te brengen waardoor je geen koudeval krijgt? Is het mogelijk om in plaats van de ruimte te verwarmen, de muren warm te maken waardoor de binnenkant van de muur op temperatuur blijft en er minder energie naar buiten stroomt? Allemaal zaken die onderzocht en beleefd kunnen worden in het Experience Center.
Op dat moment worden we onderbroken door een groep leerlingen van het Montfoort College. Ze worden rondgeleid door medewerkers van Albeda die samen met de docenten van het Montfoort inhoud geven aan het vak sectororiëntatie. VMBO en MBO samen. Een klein kloofje gedicht.
Ons gesprek loopt ten einde, maar afscheid nemen van bevlogen mensen neemt vaak wat meer tijd dan van ‘gewone’ mensen. Deze mensen hebben vaak zo veel te vertellen en willen dat ook graag delen. Geert is daarop geen uitzondering. We gaan nog even buiten aan de houten tafels zitten, waar we gezelschap krijgen van Cees van den Berg, projectleider Innovatieteams van Albeda College. Of alles naar wens verloopt? Geert is tevreden. Lekker dicht bij de opleidingen. Waar nog wel een afdoend antwoord op gevonden moet worden is de duur en inhoud van de stages. De opdrachten bij Building Brains zijn relatief kort. De voorkeur van studenten en bedrijven gaan vaak uit naar een langere stageperiode. Maar ook dat zal opgelost worden. Moeten dan wel wat anders verzinnen. Maar ja… als je doet wat je altijd hebt gedaan, zul je krijgen wat je altijd hebt gekregen. En we willen het hier toch anders gaan doen? Ja toch?
Precies op de afgesproken tijd komt Geert van der Weide binnen. Geert is op RDM Campus woordvoerder van Building Brains, een project dat ook te vinden is in Delft, Utrecht en Eindhoven (zie voor meer informatie http://www.buildingbrains.eu/). Geert vertelt mij dat Building Brains een projectinitiatief is, ontstaan vanuit de ‘Kenniswerkersregeling voor de Bouwsector’ vanuit het ministerie van Economische Zaken. Doel van deze regeling was om er voor te zorgen dat kenniswerkers uit de bouwbranche niet verloren gaan voor de sector. Bedrijven die aantoonbaar 40% aan omzet waren kwijtgeraakt ten gevolge van de economische crisis, konden hun hoogopgeleide medewerkers detacheren bij dit project. Zelf maakt Geert ook gebruik van de regeling. Hiervoor runde hij een eigen bedrijfje in dakopbouwen, Next Level, dat onder de vlag valt van bouwgroep ASVB. Het verhaal van Next Level is typisch voor de crisis, vertelt Van der Weide. “Tot oktober 2008 ging alles goed. Toen kregen opdrachtgevers hun financieringen niet meer rond en raakten wij in de problemen. Momenteel is Next Level nog altijd in bedrijf, maar feitelijk alleen om bestaande opdrachten op een goede manier af te ronden.” Hij is blij met de regeling die er voor zorgt dat het mes aan twee kanten snijdt. Aan de ene kant hoeven bedrijven geen afscheid te nemen van hoogopgeleid personeel, aan de andere kant wordt er door hen te detacheren in brancheoverstijgende kenniscentra nieuwe kennis opgebouwd en gedeeld. Ruim 170 hoogopgeleide kenniswerkers uit zo’n dertig bedrijven die de hele bouwbranche vertegenwoordigen, nemen deel aan dit project.
Geert is een bevlogen praktijkmens. Zelf in ’96 als bouwkundig ingenieur afgestudeerd bij de TU Delft. Een man met een missie. Inclusiefdenker. Multidisciplinair. Weigert de splitsing tussen bouwende en ontwerpende partijen te accepteren. “We hebben geen architecten nodig maar bouwmeesters die werkelijk werken vanuit de behoeften van de eindgebruiker.” Betekent dan ook het loslaten van een aanbodgerichte markt waar de klant eigenlijk niets te zeggen heeft. Waar de klant mag kiezen uit wat aangeboden wordt. Is het businessmodel geweest vanaf de Tweede Wereldoorlog. In een markt waarin steeds meer vraag komt naar variatie, naar het centraal stellen van de behoeften van de eindgebruiker, heeft dit model zijn langste tijd gehad. 1x500 wordt 500x1. Van seriematig werken naar flexibiliteit. Een hele verandering in denken. En dat in een conservatieve markt waarin risicomijding een belangrijk kenmerk is. Waar bovendien gewerkt wordt met verouderde technieken van 30/40 jaar geleden.
Het gesprek neemt een leuke wending en komt op het urinoir met de ingebakken vlieg van Sfinx. Wat is het natuurlijk gedrag van mensen? Mensen gedragen zich naar waar ze op afgerekend worden. Bij een urinoir met een vlieg lijkt dat simpel. Right on target. Maar hoe zit dat nu met het verwarmen van huizen? In alle huizen zie je dat de radiatoren onder de kozijnen zijn geplaatst. Maar wat doen mensen van nature voor verse lucht? Ramen worden opengezet, waardoor alle warme lucht verdwijnt, waardoor de radiatoren weer harder gaan loeien enz. Wat een verspilling van energie. Is het mogelijk om drievoudige beglazing aan te brengen waardoor je geen koudeval krijgt? Is het mogelijk om in plaats van de ruimte te verwarmen, de muren warm te maken waardoor de binnenkant van de muur op temperatuur blijft en er minder energie naar buiten stroomt? Allemaal zaken die onderzocht en beleefd kunnen worden in het Experience Center.
Op dat moment worden we onderbroken door een groep leerlingen van het Montfoort College. Ze worden rondgeleid door medewerkers van Albeda die samen met de docenten van het Montfoort inhoud geven aan het vak sectororiëntatie. VMBO en MBO samen. Een klein kloofje gedicht.
Ons gesprek loopt ten einde, maar afscheid nemen van bevlogen mensen neemt vaak wat meer tijd dan van ‘gewone’ mensen. Deze mensen hebben vaak zo veel te vertellen en willen dat ook graag delen. Geert is daarop geen uitzondering. We gaan nog even buiten aan de houten tafels zitten, waar we gezelschap krijgen van Cees van den Berg, projectleider Innovatieteams van Albeda College. Of alles naar wens verloopt? Geert is tevreden. Lekker dicht bij de opleidingen. Waar nog wel een afdoend antwoord op gevonden moet worden is de duur en inhoud van de stages. De opdrachten bij Building Brains zijn relatief kort. De voorkeur van studenten en bedrijven gaan vaak uit naar een langere stageperiode. Maar ook dat zal opgelost worden. Moeten dan wel wat anders verzinnen. Maar ja… als je doet wat je altijd hebt gedaan, zul je krijgen wat je altijd hebt gekregen. En we willen het hier toch anders gaan doen? Ja toch?
donderdag 7 oktober 2010
Use it or lose it
In Droogdok kom ik op de meest vreemde plekken stretchers en dekens tegen. Ik weet dat er op de campus veel mensen rondlopen die hier graag komen, maar kan mij niet voorstellen dat ze niet liever thuis zijn om te slapen. Ik volg het spoor van de bedden en kom op mijn weg naar boven slaperige maar opgewekte gezichten tegen. Op de derde verdieping nog meer stretchers. Veel flappen aan de muur. Op een deur de tekst: Big Thinking. Do not disturb. Het blijkt dat er hier een 24-uurs pressure cooker competitie plaatsvindt waarin 7 teams in een internationale ideeënwedstrijd hun klimaatbestendige deltastad voor de toekomst ontwerpen.
Omdat ik nog wat tijd heb voor mijn volgende afspraak, installeer ik mij in de expositieruimte. Een heerlijke werkplek. Goeie stoelen, lekkere tafels en een mooi uitzicht op de Dokhaven. Ik heb vanmorgen teksten uitgeprint van Harry Starren, directeur van de Baak. Kortgeleden kwam ik hem tegen bij een door hem georganiseerde conferentie, ‘In het onderwijs kan het wel’. Een mooi gesprek met hem gevoerd over leiderschap, autonomie en de verschuiving van hiërarchisch gestuurde organisaties naar netwerkorganisaties. Volgens hem ontdekken mensen steeds meer dat hiërarchische structuren weinig meerwaarde hebben, hun langste tijd hebben gehad. Volgens hem is leiderschap in die zin een “gemeenschappelijk aanvaarde illusie die alleen kan bestaan dankzij de informele organisatie, het netwerkgedrag van mensen.” In een netwerkorganisatie is hiërarchie een bijverschijnsel. Voor Starren is het duidelijk dat het voor organisaties van belang is om op de golf te surfen als deze zich aandient, in plaats van je verzetten tegen het tij dat zich niet laat keren. De man gaf mij nog een tip mee. Zoek leiders op. “Door in de nabijheid van leiders te zijn, neemt de kans op je eigen ‘coming out’ toe. Blijf niet in de nabijheid van benepenheid.”
Frank Rieck schuift aan. Frank is lector Innovatie en Productrealisatie en één van de founding fathers van RDM Campus. Blauwe blaser, geblokt overhemd. Een belezen man, kent zijn klassieken. Hoeft niet zo nodig aardig gevonden worden, schuwt de confrontatie niet. Voel mij altijd ongemakkelijk gemakkelijk in de buurt van dit soort mensen. Mensen die voortdurend grenzen opzoeken. Grensgebiedverkenners die denken dat alleen op de grens wordt geleerd. Ik ben bang dat ik er zelf ook zo een ben. Maar dit terzijde.
Het gesprek komt op het dilemma tussen innovatie en instituutsgericht organiseren. Al vrij snel de constatering dat het de laatste aan het eerste ontbreekt. Frank noemt als positief voorbeeld zijn ontmoetingen met Hans Becker, de inmiddels opgestapte algemeen directeur van Humanitas die bij zijn aantreden jaren geleden een ambtelijke zorginstelling aantrof. Een hiërarchische tent waar alles liep via vaste protocollen en instructies en een plek waar erg veel vergaderd werd. En gestuurd werd op getallen. Niks kon, want alles was te duur. Becker is direct afgestapt van de richtlijn dat er geen geld was en is zelfs begonnen met het uitgeven van veel geld aan zichtbare zaken. Muurschilderingen, kunst. Mensen moesten wat hebben om over te praten, anders vereenzamen ze. De hele cultuur van zuinigheid ging op de schop. Van een nee cultuur naar een ja cultuur. Hoezo witte jassen? Hoezo geen huisdieren? Mensen die niet mee wilden in het nieuwe concept, vertrokken of werd gevraagd te vertrekken. Ook de managers die dachten dat managen moet gebeuren via budgetten. Voor Becker is culturele sturing vele malen effectiever dan het sturen op kengetallen. Heilige huisjes werden gesloopt, levensloopbestendige huizen werden gebouwd. Doordrammen. Zorgen dat de organisatie kantelt. Kantelen of kantelen. Vaak zie je dat als organisaties willen kantelen dat een groep tegenstanders achter de kantelen gaat zitten en schiet op alles wat beweegt.
Frank herinnert zich nog wat hij aantrof toen hij, na ruim 20 jaar in de creatieve maakindustrie te hebben gewerkt, als lector in het onderwijs begon. Allemaal zitjes. Een onvoorstelbare boterzachte vrijblijvendheid. De gedachte bij docenten dat studenten kennis konden verwerven via internet. Informatie vind je op internet. Kennis verwerf je door schade en schande. “Je kunt geen businessplan schrijven zonder kennis. Straks weet niemand meer hoe de dingen echt werken en staat alles stil.” En dat is voor iemand bij wie alles draait om mobiliteit natuurlijk onverteerbaar.
Op mijn vraag waar hij tevreden op terugkijkt, noemt hij het opzetten van de Shell Eco-marathon. Aanvankelijk een project waarin tweede-, derde- en vierdejaars studenten van verschillende instituten in competitie met elkaar door Shell uitgedaagd worden om voertuigen te bouwen die zo ver mogelijk kunnen rijden op één liter brandstof. Doel is niet om snelheidsrecords te breken, maar om zo zuinig mogelijk te rijden. Toch wil elk team winnen. Vraagt veel van de studenten. Maar die vinden dat niet erg. Integendeel zelfs. Ze worden uitgedaagd om al hun talent in te zetten. Ook op het gebied van mentale weerbaarheid en wilskracht. Sponsors zoeken, organiseren, bouwen, samenwerken. Inmiddels is het project opgenomen in het bestaande leerplan.
Voor Frank is het duidelijk dat RDM Campus, maar ook hijzelf, in een transitiefase zit. De tent is opgezet maar hoe laten we de tent nu draaien? Hij geeft aan zelf meer te houden van het eerste deel van dat proces. Ideeën genereren, beslissingen nemen, knopen doorhakken. Ideeën omzetten in realiteit. Prototyping. Maar vervolgens moet dit op zijn beurt omgezet worden in de staande organisatie. Een stap waar RDM Campus op dit moment mee worstelt. Hij geeft aan dat RDM Campus staat voor ontzuiling, ontscholing. Een marktgerichte benadering die haaks staat op de verzuilde instituutsgerichte benaderingen van de reguliere opleidingen.
Het concept is dus nog niet af. Moet je als RDM Campus integreren in de HR of moet je juist, los van de verschillende instituten, semionafhankelijk verder gaan? Als stand alone? Spin out? Een RDM Campus BV waar de verschillende opleidingsinstituten inkopen? Waar docenten en misschien zelfs studenten aandeelhouder zijn? Misschien gaat dat laatste wel te ver, maar voor Frank is het duidelijk dat je de inefficiënties er alleen uithaalt door het innemen van een onafhankelijke positie.
Het gesprek is voorbij. Mijn hersens weer even gestretcht. Een kleine vlucht voorwaarts.
Omdat ik nog wat tijd heb voor mijn volgende afspraak, installeer ik mij in de expositieruimte. Een heerlijke werkplek. Goeie stoelen, lekkere tafels en een mooi uitzicht op de Dokhaven. Ik heb vanmorgen teksten uitgeprint van Harry Starren, directeur van de Baak. Kortgeleden kwam ik hem tegen bij een door hem georganiseerde conferentie, ‘In het onderwijs kan het wel’. Een mooi gesprek met hem gevoerd over leiderschap, autonomie en de verschuiving van hiërarchisch gestuurde organisaties naar netwerkorganisaties. Volgens hem ontdekken mensen steeds meer dat hiërarchische structuren weinig meerwaarde hebben, hun langste tijd hebben gehad. Volgens hem is leiderschap in die zin een “gemeenschappelijk aanvaarde illusie die alleen kan bestaan dankzij de informele organisatie, het netwerkgedrag van mensen.” In een netwerkorganisatie is hiërarchie een bijverschijnsel. Voor Starren is het duidelijk dat het voor organisaties van belang is om op de golf te surfen als deze zich aandient, in plaats van je verzetten tegen het tij dat zich niet laat keren. De man gaf mij nog een tip mee. Zoek leiders op. “Door in de nabijheid van leiders te zijn, neemt de kans op je eigen ‘coming out’ toe. Blijf niet in de nabijheid van benepenheid.”
Frank Rieck schuift aan. Frank is lector Innovatie en Productrealisatie en één van de founding fathers van RDM Campus. Blauwe blaser, geblokt overhemd. Een belezen man, kent zijn klassieken. Hoeft niet zo nodig aardig gevonden worden, schuwt de confrontatie niet. Voel mij altijd ongemakkelijk gemakkelijk in de buurt van dit soort mensen. Mensen die voortdurend grenzen opzoeken. Grensgebiedverkenners die denken dat alleen op de grens wordt geleerd. Ik ben bang dat ik er zelf ook zo een ben. Maar dit terzijde.
Het gesprek komt op het dilemma tussen innovatie en instituutsgericht organiseren. Al vrij snel de constatering dat het de laatste aan het eerste ontbreekt. Frank noemt als positief voorbeeld zijn ontmoetingen met Hans Becker, de inmiddels opgestapte algemeen directeur van Humanitas die bij zijn aantreden jaren geleden een ambtelijke zorginstelling aantrof. Een hiërarchische tent waar alles liep via vaste protocollen en instructies en een plek waar erg veel vergaderd werd. En gestuurd werd op getallen. Niks kon, want alles was te duur. Becker is direct afgestapt van de richtlijn dat er geen geld was en is zelfs begonnen met het uitgeven van veel geld aan zichtbare zaken. Muurschilderingen, kunst. Mensen moesten wat hebben om over te praten, anders vereenzamen ze. De hele cultuur van zuinigheid ging op de schop. Van een nee cultuur naar een ja cultuur. Hoezo witte jassen? Hoezo geen huisdieren? Mensen die niet mee wilden in het nieuwe concept, vertrokken of werd gevraagd te vertrekken. Ook de managers die dachten dat managen moet gebeuren via budgetten. Voor Becker is culturele sturing vele malen effectiever dan het sturen op kengetallen. Heilige huisjes werden gesloopt, levensloopbestendige huizen werden gebouwd. Doordrammen. Zorgen dat de organisatie kantelt. Kantelen of kantelen. Vaak zie je dat als organisaties willen kantelen dat een groep tegenstanders achter de kantelen gaat zitten en schiet op alles wat beweegt.
Frank herinnert zich nog wat hij aantrof toen hij, na ruim 20 jaar in de creatieve maakindustrie te hebben gewerkt, als lector in het onderwijs begon. Allemaal zitjes. Een onvoorstelbare boterzachte vrijblijvendheid. De gedachte bij docenten dat studenten kennis konden verwerven via internet. Informatie vind je op internet. Kennis verwerf je door schade en schande. “Je kunt geen businessplan schrijven zonder kennis. Straks weet niemand meer hoe de dingen echt werken en staat alles stil.” En dat is voor iemand bij wie alles draait om mobiliteit natuurlijk onverteerbaar.
Op mijn vraag waar hij tevreden op terugkijkt, noemt hij het opzetten van de Shell Eco-marathon. Aanvankelijk een project waarin tweede-, derde- en vierdejaars studenten van verschillende instituten in competitie met elkaar door Shell uitgedaagd worden om voertuigen te bouwen die zo ver mogelijk kunnen rijden op één liter brandstof. Doel is niet om snelheidsrecords te breken, maar om zo zuinig mogelijk te rijden. Toch wil elk team winnen. Vraagt veel van de studenten. Maar die vinden dat niet erg. Integendeel zelfs. Ze worden uitgedaagd om al hun talent in te zetten. Ook op het gebied van mentale weerbaarheid en wilskracht. Sponsors zoeken, organiseren, bouwen, samenwerken. Inmiddels is het project opgenomen in het bestaande leerplan.
Voor Frank is het duidelijk dat RDM Campus, maar ook hijzelf, in een transitiefase zit. De tent is opgezet maar hoe laten we de tent nu draaien? Hij geeft aan zelf meer te houden van het eerste deel van dat proces. Ideeën genereren, beslissingen nemen, knopen doorhakken. Ideeën omzetten in realiteit. Prototyping. Maar vervolgens moet dit op zijn beurt omgezet worden in de staande organisatie. Een stap waar RDM Campus op dit moment mee worstelt. Hij geeft aan dat RDM Campus staat voor ontzuiling, ontscholing. Een marktgerichte benadering die haaks staat op de verzuilde instituutsgerichte benaderingen van de reguliere opleidingen.
Het concept is dus nog niet af. Moet je als RDM Campus integreren in de HR of moet je juist, los van de verschillende instituten, semionafhankelijk verder gaan? Als stand alone? Spin out? Een RDM Campus BV waar de verschillende opleidingsinstituten inkopen? Waar docenten en misschien zelfs studenten aandeelhouder zijn? Misschien gaat dat laatste wel te ver, maar voor Frank is het duidelijk dat je de inefficiënties er alleen uithaalt door het innemen van een onafhankelijke positie.
Het gesprek is voorbij. Mijn hersens weer even gestretcht. Een kleine vlucht voorwaarts.
donderdag 23 september 2010
Ruimte en Sturing
Herfst. Een druilerige dag. Mooie witte koppen op de golven. De Aqualiner is weer met pech uit de vaart genomen. Pruttelend legt de Gemini aan bij de steiger van RDM. Kromgebogen ren ik in de striemende regen naar Droogdok. Het is erg stil op de eerste verdieping. Waar is iedereen? In de ‘vissenkom’ in de expositieruimte zie ik dat er vergaderd wordt. Daar zijn ze dus. Ben op dat moment weer blij dat ik zelfstandig ben. Altijd een hekel gehad aan dat soort bijeenkomsten. Zelden een vergadering meegemaakt die energie gaf. Waar duidelijke besluiten genomen werden. Ik herinner mij een uitspraak van Léon de Caluwé, die een uitgesproken voorstander was van het afschaffen van vergaderingen. “Er is maar één ding erger dan dromen dat je op een vergadering bent en wakker worden op die vergadering. Dat is aanwezig zijn op een vergadering en niet kunnen slapen.” Aan de gezichten is niet te zien of de vergadering net begonnen of bijna afgelopen is, waardoor ik maar besluit om even naar de bedrijfshal te gaan.
In het midden van de hal zijn er vier bedrijven bijgekomen. Dura Vermeer, Gemeentewerken Rotterdam, Building Brains (TNO) en Public Domain Architecten. Bij de kavel van TNO word ik vriendelijk onthaald door een student Werktuigbouwkunde, die samen met een aannemer voorbereidingen treft voor de bouw van een ruimte voor Building Brains, een samenwerkingstraject tussen Yacht, TNO en nog zo’n 30 partijen uit de hele bouwketen, van ingenieursbureau tot architect, van toeleverancier tot bouwonderneming, van MKB tot multinational. Samen zetten zij zo’n 170 kenniswerkers in, die onderzoek verrichten op locaties van onder andere TNO en de TU Eindhoven. En nu dus ook op RDM Campus. Het doel van Building Brains is in versneld tempo kennis en oplossingen te ontwikkelen rondom energiezuinig en duurzaam bouwen. Een pressure cooker. Merk trouwens dat ik een beetje moe word van het woord duurzaamheid. Misschien is het wel de rebel in mij die juist over vergankelijkheid wil praten.
Het is rond twaalf uur, meestal zijn vergaderingen dan afgelopen, en ik loop naar het Droogdok, waar ik zie dat iedereen weer op zijn plaats zit. Ga even naar Marjolijn Vegter. Een veelzijdige duizendpoot. Intelligent en een groot gevoel voor humor. Ik mag haar graag. Hoor van haar de laatste nieuwtjes van de afgelopen week. Het bericht dat Frank van der Wal ziek is, raakt mij.
Even later komt Mirjam van den Bosch binnen. Mirjam is onderwijsmanager van IPO (Industrieel Product Ontwerp). Ze was mij al eerder opgevallen vanwege haar ontwapenende lach. Alice in Wonderland. Een blij en open mens. Zie ik niet heel veel in het onderwijs. Vandaag lijkt ze niet erg blij. Beklaagt zich over de vele regels die het haar moeilijk maken om haar werk goed te doen. Ze heeft het gevoel dat haar ruimte steeds beperkter wordt en daardoor ook voor de mensen aan wie zij sturing moet geven. Sturing en Ruimte. Een thema dat mij enorm intrigeert. Ik vraag Mirjam of ze hier met mij over wil praten. Dat wil ze en graag ook. “Wanneer? Straks?” Ze stemt in. Geen bedenking. Geen agenda die haar dicteert. Wat een verademing in vergelijking met al die drukbezette managers.
We gaan de vissenkom in. We hebben een kleine drie kwartier voordat daar het volgende overleg plaatsvindt. Moet genoeg zijn. Als we de essentie niet weten te raken in drie kwartier dan lukt dat ook niet in twee uur. Haar waarheid ligt snel op tafel. Mirjam is geen politiek dier. Houdt weinig achter, laat in korte tijd het achterste van haar tong zien. Het is duidelijk dat het haar te doen is om ruimte geven aan talent, ontwikkeling en evolutionair leren. En dat in een politiek-ambtelijke cultuur met een sturingsfilosofie die gelooft in efficiency, doelmatig handelen en sturen op cijfers en feiten. Twee werkelijkheden die moeilijk in een doosje lijken te passen. Afrekenen of stimuleren? Twee manieren van het kijken naar de werkelijkheid. En ook zichtbaar en vooral voelbaar op RDM Campus (moet je wel gevoelig voor zijn maar dat terzijde).
Mirjam ziet het terug in de mensen die werkelijke innovaties op RDM Campus mogelijk moeten maken. Allemaal gedetacheerde individuen die niet opereren als team. Zou eigenlijk andersom moeten zijn. Een RDM Campusteam waarbij de leden gedetacheerd worden bij de verschillende opleidingen. Zorgt voor een heel andere dynamiek.
Het gesprek komt op strategie. Het pad of de marsroute om je doelen te bereiken. Hier zit voor Mirjam meteen de crux. RDM Campus heeft haar doelen en daarop gebaseerd een strategie maar dat hebben alle opleidingsinstituten ook. De opleidingen willen stabiliteit, RDM wil innoveren. Misschien is de belangrijkste vraag wel: zijn we in staat om er voor te zorgen dat op het gebied van de sturing de strategie tegelijkertijd stabiel gericht is op de lange termijn en dat op het gebied van de ruimte tegelijkertijd ruimte is voor maximale innovatie? Stabiele vernieuwing in plaats van stabiliteit OF vernieuwing. De essentie van stabiele vernieuwing is het doorzetten van gedetailleerde planvorming en ondertussen hier voortdurend dynamiek en beweging brengen. En dat is een klus die Leiderschap vraagt. En lef. “Iemand die traditioneel praat, innovatief denkt, rationeel werkt en inventief handelt.” (John van Putten van Ben Roos Dakbedekking)
Op dat moment wordt ons gevraagd de ruimte te verlaten. Tijd voor een vergadering. Van Stichting Roof Update. Een club van twaalf innovatieve dakbedekkings- en groenbedrijven die state of the art vernieuwingen op het dak mogelijk maken en in dat kader de daken van Open House wil voorzien van het nieuwste van het nieuwste. Ze zijn boos. Het blijkt dat zij niet zijn geïnformeerd over veranderingen in de bouwkundige constructies, waardoor het voor hen niet mogelijk is om te laten zien welke ongekende mogelijkheden er zijn op het dak. Zal dit nog goed komen?
In het midden van de hal zijn er vier bedrijven bijgekomen. Dura Vermeer, Gemeentewerken Rotterdam, Building Brains (TNO) en Public Domain Architecten. Bij de kavel van TNO word ik vriendelijk onthaald door een student Werktuigbouwkunde, die samen met een aannemer voorbereidingen treft voor de bouw van een ruimte voor Building Brains, een samenwerkingstraject tussen Yacht, TNO en nog zo’n 30 partijen uit de hele bouwketen, van ingenieursbureau tot architect, van toeleverancier tot bouwonderneming, van MKB tot multinational. Samen zetten zij zo’n 170 kenniswerkers in, die onderzoek verrichten op locaties van onder andere TNO en de TU Eindhoven. En nu dus ook op RDM Campus. Het doel van Building Brains is in versneld tempo kennis en oplossingen te ontwikkelen rondom energiezuinig en duurzaam bouwen. Een pressure cooker. Merk trouwens dat ik een beetje moe word van het woord duurzaamheid. Misschien is het wel de rebel in mij die juist over vergankelijkheid wil praten.
Het is rond twaalf uur, meestal zijn vergaderingen dan afgelopen, en ik loop naar het Droogdok, waar ik zie dat iedereen weer op zijn plaats zit. Ga even naar Marjolijn Vegter. Een veelzijdige duizendpoot. Intelligent en een groot gevoel voor humor. Ik mag haar graag. Hoor van haar de laatste nieuwtjes van de afgelopen week. Het bericht dat Frank van der Wal ziek is, raakt mij.
Even later komt Mirjam van den Bosch binnen. Mirjam is onderwijsmanager van IPO (Industrieel Product Ontwerp). Ze was mij al eerder opgevallen vanwege haar ontwapenende lach. Alice in Wonderland. Een blij en open mens. Zie ik niet heel veel in het onderwijs. Vandaag lijkt ze niet erg blij. Beklaagt zich over de vele regels die het haar moeilijk maken om haar werk goed te doen. Ze heeft het gevoel dat haar ruimte steeds beperkter wordt en daardoor ook voor de mensen aan wie zij sturing moet geven. Sturing en Ruimte. Een thema dat mij enorm intrigeert. Ik vraag Mirjam of ze hier met mij over wil praten. Dat wil ze en graag ook. “Wanneer? Straks?” Ze stemt in. Geen bedenking. Geen agenda die haar dicteert. Wat een verademing in vergelijking met al die drukbezette managers.
We gaan de vissenkom in. We hebben een kleine drie kwartier voordat daar het volgende overleg plaatsvindt. Moet genoeg zijn. Als we de essentie niet weten te raken in drie kwartier dan lukt dat ook niet in twee uur. Haar waarheid ligt snel op tafel. Mirjam is geen politiek dier. Houdt weinig achter, laat in korte tijd het achterste van haar tong zien. Het is duidelijk dat het haar te doen is om ruimte geven aan talent, ontwikkeling en evolutionair leren. En dat in een politiek-ambtelijke cultuur met een sturingsfilosofie die gelooft in efficiency, doelmatig handelen en sturen op cijfers en feiten. Twee werkelijkheden die moeilijk in een doosje lijken te passen. Afrekenen of stimuleren? Twee manieren van het kijken naar de werkelijkheid. En ook zichtbaar en vooral voelbaar op RDM Campus (moet je wel gevoelig voor zijn maar dat terzijde).
Mirjam ziet het terug in de mensen die werkelijke innovaties op RDM Campus mogelijk moeten maken. Allemaal gedetacheerde individuen die niet opereren als team. Zou eigenlijk andersom moeten zijn. Een RDM Campusteam waarbij de leden gedetacheerd worden bij de verschillende opleidingen. Zorgt voor een heel andere dynamiek.
Het gesprek komt op strategie. Het pad of de marsroute om je doelen te bereiken. Hier zit voor Mirjam meteen de crux. RDM Campus heeft haar doelen en daarop gebaseerd een strategie maar dat hebben alle opleidingsinstituten ook. De opleidingen willen stabiliteit, RDM wil innoveren. Misschien is de belangrijkste vraag wel: zijn we in staat om er voor te zorgen dat op het gebied van de sturing de strategie tegelijkertijd stabiel gericht is op de lange termijn en dat op het gebied van de ruimte tegelijkertijd ruimte is voor maximale innovatie? Stabiele vernieuwing in plaats van stabiliteit OF vernieuwing. De essentie van stabiele vernieuwing is het doorzetten van gedetailleerde planvorming en ondertussen hier voortdurend dynamiek en beweging brengen. En dat is een klus die Leiderschap vraagt. En lef. “Iemand die traditioneel praat, innovatief denkt, rationeel werkt en inventief handelt.” (John van Putten van Ben Roos Dakbedekking)
Op dat moment wordt ons gevraagd de ruimte te verlaten. Tijd voor een vergadering. Van Stichting Roof Update. Een club van twaalf innovatieve dakbedekkings- en groenbedrijven die state of the art vernieuwingen op het dak mogelijk maken en in dat kader de daken van Open House wil voorzien van het nieuwste van het nieuwste. Ze zijn boos. Het blijkt dat zij niet zijn geïnformeerd over veranderingen in de bouwkundige constructies, waardoor het voor hen niet mogelijk is om te laten zien welke ongekende mogelijkheden er zijn op het dak. Zal dit nog goed komen?
Abonneren op:
Berichten (Atom)
Berichten
